国内MBA/経営・商学系大学院コース ⁄ 経営学の用語集 ⁄ あ行

 アウトソーシング

 (読み: あうとそーしんぐ)

外部の企業との業務委託のこと。従来組織内で行ってきたものや、新しい事業で必要なプロセスについて外部の組織から購入すること。ノウハウなどがないことでも、専門性が高い業務などを行ってもらえることや、短期間で効果的な経営資源を手に入れられることが長所として挙げられる。

(更新日:2018/03/28)

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 アメーバ経営

 (読み: あめーばけいえい)

日本の企業形態の中で、注目されたのがアメーバ経営である。京セラの創設者である、稲盛氏が考案した経営手法である。今では、このアメーバ経営は多くの企業に導入されている。アメーバ経営の特徴を捉えるために、5つの観点から見ていくことにする。

1つ目は、ミニプロフィットセンターである。アメーバ経営では、一つの企業に少人数で構成される小さなプロフィットセンターを多数設ける。ミニプロフィットセンターは、各々が自律的に経営活動を行うことによって、活動に必要な利益を生み出す必要がある。社内で設けられたセンター内では自律的な経営が行われることによって従業員のリーダーシップを育てることができる。一方危惧されることは、利益を上げるという観点にある。利益を上げることに焦点を当てすぎるあまり、リーダーと従業員が安易な行動を起こしてしまい、部分最適しか図ることができないということである。この危惧に対して、京セラでは、権限移譲だけでなく企業内の活動に、活動で何をしているのかわかるような状態を作り、つまり透明性を持たせ、リーダーによる企業内での部分最適化を防ぐ活動を行っている。そのことで、京セラは部分最適を避けることに成功している。

2つ目に社内売買である。製造業では、一般的に製造ラインはコストセンターとして扱われることが多いとされている。製造分野ではマーケティングの動きに鈍くなりがちであり、利益に関しての配慮が欠けてしまうことが多いという。それに対して京セラでは、製造ラインの一部をミニプロフィットセンターとして扱うのだ。1つのセンターとして扱うことによって、全行程を購買対象として認識し、どの工程から購入しようかを検討するようになる。その結果全行程が互いに商談することで決定する。また、自分たちのモノや・サービスを社外に販売することもできる。販売側の条件次第では社外からの購入も検討対象に含まれるため、各アメーバでは社内外の状況を考慮した活動にシフトするのだ。このことから、マーケティングの動向にも注意を払うようになり、コスト削減に取り組むようになるのだ。

3つ目は、時間当たり採算である。各アメーバの業績を測定する指標として利益額の代わりに、1時間当たりの労働量の付加価値である「時間当たり採算」が重要な指標として用いられている。ここで重要なのは、営業活動に対する総利益について顧客への販売額が収益として認識されるわけではないということである。それに代わるものとして、販売額の一定率が製造から口銭として支払われ総収益として認識される。アメーバで発生する人件費は、経費をすべて引き、それを総労働時間で割って算出される。また、時間当たりの採算数値を算出するにあたって、アメーバを用いた手法では独特の手続きが行われている。具体的には、中間生産物が製造アメーバ間を動くとき販売側アメーバにとっては社内で売り上げ、購入側アメーバとして社内外の金額が認識され金額が伝票処理されるといった形である。

4つ目は、PDCAサイクルである。アメーバ経営では、PDCAサイクルを導入する。アメーバを維持、成長させるために、将来への活動も重要である。特に、受注生産の場合、将来の売り上げにつなげる活動を行うことが重要である。将来に向けたストレッチした設定はリーダーにはかなりの重圧となる。その重圧が重なり、リーダーが目先の数値だけにとらわれ部分最適な判断を下してしまう可能性がある。そのことへの対策として、京セラでは全社、各段階での公式な会議を導入している。この会議では、トップ層が所轄するアメーバ計画の状況についての情報を共有する場を設けいている。アメーバのリーダーの主体性を尊重すると同時に、リーダーだけの責任にせず、上司と協力して問題を対処する環境を作っている。アメーバの導入は各層の見える化をもたらすことができる。また、仮に部分最適な活動に陥ってしまったとしても、早期に対処することが可能になる。対策が必要なのはPDCAサイクルの導入により、会議の時間が長くなってしまい、過剰に管理で現場の活動を停滞させてしまう恐れがあることだ。時間を効率よく使うために、過剰管理を避ける管理システムの導入も同時に行うことが重要である。

5つ目は、経営理念・フィロソフィである。戦略の策定に重要となるのが経営理念である。経営理念は社会に対して、企業がどのような活動を行い、活動からどのような価値を社会に対して提供するのか、存在意義はなんなのかといった指針となる重要なものである。アメーバ経営の生みの親である稲盛社長は、リーダーの自律性を促し、経営を実施する組織メンバーが順守すべき基本的な考え方や、リーダーが判断を下す時の基準を共有することが不可欠であるとしている。アメーバ経営では、その考えが経営理念として体系化され、組織を動かす原動力となっている。しかし、アメーバを導入する企業が同じように理念とフィロソフィを組み合わせたアメーバ経営を行えているのかについては、まだ明らかになっていないのが現状である。

(更新日:2018/03/28)

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 アンゾフマトリクス

 (読み: あんぞふまとりくす)

成長戦略の方向性を分析・評価するためのツールであるのがアンゾフマトリクスである。製品、市場の2つの軸を使って、各々を新規と既存の2つに分けてあるマトリクスである。

(更新日:2018/03/07)

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 アントレプレナー

 (読み: あんとれぷれなー)

アントレプレナーとは、企業家精神のこと。新たな価値を社会に対して提供する仕組みを創出するため、企業活動を通して社会を巻き込んでいくすべてのリーダーに注目する点から、企業家精神と考えられる。

(更新日:2018/03/07)

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 アンメットニーズ

 (読み: あんめっとにーず)

アンメットニーズとは、市場でまだ満たされていない機会のことを指す。これを見つけ出すことによって、市場で優位な立ち位置に立つことが可能になる。

(更新日:2018/03/05)

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 5つの顧客セグメント

 (読み: いつつのこきゃくせぐめんと)

イノベーション理論では、製品を市場に投入し、顧客に浸透する段階を5段階に分けて説明している。投入当初はイノベーター、次の段階からアーリー・アダプター、アーリーマジョリティー、レイト・マジョリティー、ラガードとなる。顧客の浸透具合によって異なるアプローチが必要であるため、各段階の性質を理解しておく必要がある。イノベーターは、新しさに対し、価値を見出す層である。市場全体の2.5%を占めるこの段階は、製品の利益にあまり注目せず、新しさを重視する。次に、アーリーアダプターは市場の13.5%を占める市場規模である。この段階の顧客層は、技術に対しての将来性について着目している。自ら情報を集め見極め、製品の効用に基づいて購入する。この層は、他の顧客層に対して影響を与える。この2つの層合わせて16%の規模であるが、他の顧客層に影響を与えることから、この2層へのアプローチが市場での浸透具合に影響するため重要であるといえる。次のアーリー・マジョリティーは、購入の意思決定を行う層であり、意思決定には慎重な姿勢をとるが世間の流行には遅れをとらないように新しいものに触れることに視点を置いている層である。製品の効用を自ら見出さないが、周りの情報から購入の意思決定を下す。この層の市場規模は34%を占めている。レイト・マジョリティーの市場規模は34%である。新しい技術や製品に対し、懐疑的な姿勢をとるが市場の浸透具合が半分を超えると、使用したくなる層であり、加速的に導入が進む。市場規模が16%のラガードは、市場の流れに関係なく、気に入った従来のモノを使い続ける層である。購入にシフトしにくい性質を持っている。イノベーション理論の中で、理解しておく必要があるのがキャズムである。キャズムとは、アーリー・アダプターとアーリー・マジョリティーへの移行の段階で発生する深い溝のことである。新しい製品・サービスがシェア獲得するとき、容易に超えることができない溝であり、この溝を超えないと市場規模が拡大することがなく、小さい市場のままになってしまう。そのため、両方へのアプローチが必要であるといえる。

(更新日:2018/03/28)

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 イノベーションのDNA

 (読み: いのべーしょんのでぃーえぬえー)

破壊的イノベーションを起こすのは組織ではなく、リーダーシップである。イノベーションの特徴は5つの発見力であり、この特徴は鍛えることができるとクリステンセンは述べている。そのためには環境づくりが必要であり、5つの発見力とは、関連付ける力、質問力、観察力、ネットワーク力、実験力の5つである。関連付ける力は認知スキル、以下の力は行動を変えることで独創性を上げることができる。

(更新日:2018/03/28)

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 インキュベーション・ファンド

 (読み: いんきゅべーしょん・ふぁんど)

創業期の企業を専門に投資を行うファンドのこと。

(更新日:2018/03/07)

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 インセンティブ

 (読み: いんせんてぃぶ)

ヒトが何かをするときに必要となるのが動機である。産業革命のときの働く動機と、現代の人が働く動機は違うように、ヒトの生活水準によって働く動機は異なってくる。その時に従業員の働く動機を刺激するのがインセンティブである。インセンティブは、給料であったり、昇給であったり、労働条件であったりさまざまである。従業員の働く動機を刺激することで生産性が向上し、企業は利益増大することができるため、インセンティブは活用される。インセンティブは、お互いのメリットとなることが重要である。そのため、ギブ&テイクの手法ともいわれている。

(更新日:2018/03/28)

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 インターナル・マーケティング

 (読み: いんたーなる・まーけてぃんぐ)

インターナル・マーケティングとは、組織内の全員が自社のマーケティング・コンセプトとマーケティング目標を信じ、顧客価値の選択・提供・伝達へ積極的に関与するよう仕分けることである[コトラー:マーケティング・マネジメント]。マーケティングは外に対して行うものであるとよく考えられるが、組織内に対して行う必要がある。それをインターナル・マーケティングと呼んでいる。従業員のニーズに焦点を当てて満足度の向上を目指す経営アプローチである。

(更新日:2018/03/28)

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 運転資本

 (読み: うんてんしほん)

企業が持続的に活動を行うために必要となるのが運転資本である。現金の支払いと掛の受け取りにタイムラグが生じても活動を行うために一定量の資金が必要である。P/L上で黒字を計上していても現金が一定量なくては黒字倒産してしまう。現金は企業が活動していくための燃料である。運転資本が増加、減少した場合の調節が必要不可欠である。運転資本の急増分は現金の急減を意味しているため、早期の資金手当てが必要となる。運転資本を増やす原因は、売掛金の増加、在庫の増加、買掛金の減少の3つがあげられる。この3つをコントロールすることで、増加することを抑制できる。

一般に運転資本は以下の式で表される。

運転資本=(売上債権+棚卸資産+その他流動資産)-(仕入債務+その他流動負債)

(更新日:2018/03/28)

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 営業サイクル

 (読み: えいぎょうさいくる)

企業が行う一連のプロセスのことを営業サイクルという。企業は、製品の製造に必要な原材料・部品を仕入れ、工場で製品を生産し、市場に投入する。市場で得た利益を再投資し、また市場投入に向けて同じ工程を行う。その活動を通して、企業は成長するために試行錯誤を行いながら、営業ライフサイクルを回す。

(更新日:2018/03/28)

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 エグジット

 (読み: えぐじっと)

未公開のベンチャー企業に出資する投資会社などが、投資資金の回収をする手段や戦略のこと。限られた株主によって所有されていた会社の株式を不特定多数に売り出したり、投資先企業による株主の買い戻しなどがある。

(更新日:2018/03/07)

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 エクスターナル・マーケティング

 (読み: えくすたーなる・まーけてぃんぐ)

インターナル・マーケティングと逆に考えるとわかりやすい。インターナルは従業員に対して行うマーケティングであるなら、エクスターナル・マーケティングは顧客の需要に焦点を当てて満足度向上を目指すマーケティングである。

(更新日:2018/03/28)

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 STP

 (読み: えすてぃーぴー)

セグメンテーション、ターゲティング、ポジショニングの3つから構成されている。企業は、この3つを分析することで効率よく投資することを目指している。セグメンテーションとは、市場環境分析の結果を受けて、不特定多数の顧客を同じニーズを持つ固まりに分けることである。セグメントに分けることで経営資源を効率よく投資することが可能となる。ターゲティングは、自社製品のビジョン、ブランドイメージ、価格帯などがカバーするセグメントを選択していくことである。ターゲティングを行うときは、市場規模は有効であるか、市場の成長段階はどの段階なのか、顧客に対して到達可能であるかなどを考える必要がある。ポジショニングとは、顧客に認識される立ち位置を確立し、ユニークな差別化イメージを植え付けるための活動である。ポジショニングの検討は、製品コンセプトにまで落とし込んでマーケティング戦略を策定する。そのため、顧客の目線に立ち策定することが重要であり、様々な視点から考察していくことが重要である。

(更新日:2018/03/07)

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 MVP

 (読み: えむぶいぴー)

Minimum Valuable Product(実用最小限の商品)。顧客に提供しようとするモノを最低限満たしていて、最小限のコストと時間で開発できるモノのこと。

(更新日:2018/03/07)

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 エンパワーメント

 (読み: えんぱわーめんと)

組織構成員に目標達成のために必要な自律的な力を与えること。エンパワーメントの特徴は、経営者や責任者は事業の方向性について示すだけで、構成員である従業員自身に遂行方法等について委任することだ。また、具体的な解決策を従業員に対して、直接与えるのではなくて、従業員自身が考え解決できる環境づくりが重要である。

(更新日:2018/03/28)

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 エンロン事件

 (読み: えんろんじけん)

エンロン事件とは、アメリカのエンロン社の不正が発覚した事件である。エンロン社は、エネルギー会社として活動を行っていた会社であり、多角化経営を行っていた。2001年10月にエンロン社の簿外債務の隠ぺいが明るみに出て、株価が急落、2001年末に倒産してしまう。エンロン社の他に、ワールドコム、アーサーアンダーセンの不正も明るみに出て、倒産に至った。アンダーセンの不正会計は、アメリカ会計の信用を失わせるほど大きな事件となった。この事件を機に、欧州からIFRSが台頭した。

(更新日:2018/03/28)

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 オープン・イノベーション

 (読み: おーぷん・いのべーしょん)

企業の内部と外部のアイデアを有機的に結合させて価値を製造すること[ヘンリー・チェスブロウ、2003]。オープンの概念に含まれるのは、技術やアイデアを獲得するために関わるものである。産学官連携のプロジェクトのように、企業が新技術や新製品を開発する段階において、社内外関係なく様々な技術やアイデアを集めて、イノベーションを起こしていくことだ。また、「出口」という考えに関わることであり、市場に対し新製品や新技術を提供し、現金化することにあたる、社外を経由するルートも活用していく考え方のことである。企業内の能力だけでは解決困難な研究開発成果について、他の企業に売却または、ライセンスすることも含まれるとする見解が多い。

(更新日:2018/03/28)

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 オプション

 (読み: おぷしょん)

ある商品を、将来特定の時期に、契約した値段で売買できる権利のこと。権利であるため、放棄することが可能である。買い手と売り手側に分け、買うとき(コール)と売るとき(プット)の4つの立場で考えることができる。例を用いりながら買い手と売り手の特徴について説明していく。ある製品Aを1,000円で買う権利をオプション取引を使って100円で購入したとする。その製品Aの価格が800円まで下落した場合、買い手側は買う権利を放棄することができる。その場合、買い手側の損失は100円である。放棄する理由として、製品Aを1,000円で買う理由がなくなるため放棄すると考えられる。逆に製品Aが10,000円まで価格が上昇したとき、買い手側は9,000円の利益を獲得できる。正確に述べると先に投資した100を控除した8900円が利益となる。つまり、買い手の特徴は損失は初めに払った分だけの金額に抑えられるということだ。売り手側の特徴としては、買い手の対になるため、損失が無限大に起こる可能性がある。

(更新日:2018/03/28)

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